Capítulo 10
Reflexiones sobre el uso del IQRP
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En los capítulos anteriores se presentaron estudios de caso sobre seis instituciones bajo el Proceso de Revisión de la Calidad de la Internacionalización (IQRP). Dichos estudios y otros casos piloto proporcionaron introspecciones y valiosa información sobre el uso de este proceso para evaluar y elevar la dimensión internacional de la educación superior. Este capítulo analiza las experiencias y lecciones a partir de los estudios de caso y reflexiona sobre la aplicación futura del IQRP en las instituciones.
Aplicación del IQRP en diferentes contextos
Aplicación en contextos educativos diversos
Uno de los problemas más complejos al diseñar los lineamientos del IQRP fue tomar en cuenta la diversidad de culturas y sistemas en la educación superior. Como ya se afirmó, un principio rector del proyecto fue que "el proceso de revisión debe ser de aplicación internacional... y que el reconocimiento de las diferencias entre países e instituciones es esencial." Por lo tanto, la diversidad fue uno de los factores centrales para seleccionar a las instituciones piloto. La elección final incluyó a nueve instituciones en ocho países de cinco continentes. Durante la revisión de las lecciones aprendidas a partir de los estudios de los casos piloto hubo consenso respecto de la utilidad y funcionalidad del IQRP en distintos tipos de instituciones en diferentes regiones del mundo. Los estudios de caso piloto demostraron que el IQRP es pertinente y adaptable a las siguientes diferencias en los contextos educativos:
Durante la revisión de los lineamientos del IQRP se dio particular importancia a garantizar que éstos fueran aplicables y sensibles a los diferentes tipos de instituciones de educación superior. Por lo tanto, dichos lineamientos son lo suficientemente flexibles como para reconocer e incluir a la variedad de instituciones de educación superior que se interesa en evaluar y asegurar la calidad de sus actividades de internacionalización.
Aplicación en contextos culturales diferentes
Un desafío mayúsculo al desarrollar los marcos de referencia operativos y conceptuales del IQRP fue su aplicación en diversos contextos culturales. En virtud de que este proceso tiene como base dos principios fundamentales _la autoevaluación y la revisión de pares externos_ fue de suma importancia la percepción ante las distintas orientaciones culturales de dichos principios. La noción de "apariencia" o "reputación" recibió una atención especial. ¿Daría como resultado el proceso de autoevaluación un "informe de relaciones públicas o promocional" que identificara sólo las fortalezas y logros y encubriera las áreas que necesitaran mejoramiento? ¿Sería creíble y aceptable el informe de la revisión de pares externos si se enfocara en actividades y problemas específicos que requirieran más desarrollo y crecimiento? ¿Influirían negativamente las interpretaciones de los conceptos de internacionalización o globalización _desde las diferentes perspectivas culturales_ en el proceso de revisión de la dimensión internacional? ¿Sería problemática la necesidad de aducir una razón explícita y metas y objetivos claramente establecidos para una estrategia de internacionalización en las diferentes culturas y regiones del mundo? Éstas fueron las preguntas planteadas durante las etapas del diseño y revisión del IQRP. Las experiencias de los estudios de caso piloto demostraron que la flexibilidad del IQRP le permite ser adaptable y útil en diferentes contextos culturales. Por supuesto, el principio más sobresaliente es que este proceso respeta y se adapta a la individualidad y a los valores y creencias culturales fundamentales. En consecuencia, sus lineamientos y marcos de referencia se elaboraron con la intención de respetar e integrar diferentes contextos y, sobre todo, el cultural. El análisis sobre los enfoques de la autoevaluación, que se presenta más adelante en este capítulo, ejemplifica la forma en que las diferentes instituciones de los distintos contextos se adaptaron al proceso de la autoevaluación para adecuarla a su realidad.
Aplicación en instituciones con diferentes etapas de internacionalización
Originalmente el proyecto IQRP se basó en el supuesto de que sería más útil en las instituciones donde hubiera diversas actividades y relaciones internacionales ya en operación y, en segundo lugar, cuando ya existiera una estrategia total de internacionalización que garantizara un enfoque holístico e integrado hacia la dimensión internacional. En realidad, las experiencias del IQRP en varias instituciones demostraron que ese supuesto era falso. En varias de ellas, la estrategia de internacionalización explícita no estaba desarrollada pese a las diversas iniciativas internacionales, y el IQRP se convirtió en un instrumento para desarrollar dicha estrategia. Para fundamentar lo anterior, es interesante referir las experiencias reales de las instituciones piloto. El análisis de sus diferentes etapas de desarrollo de internacionalización se usa aquí con fines ilustrativos; no se pretende hacer una comparación implícita o intencional entre dichas instituciones. En la Universidad de Helsinki, Bentley College, Monash University y Royal Melbourne Institute of Technology contaban, como era de esperarse, con una estrategia amplia y funcional de internacionalización. Los casos de la Universidad Nacional Autónoma de México y de Moi University en Kenia demostraron que el IQRP también sirve como instrumento de planeación para diseñar la estrategia general de internacionalización de una institución. Esto se realizó mediante la evaluación de las fortalezas y debilidades, de las posibilidades y peligros de un plan de internacionalización estratégico y/o de la formulación de la dimensión internacional en el plan estratégico general de la institución. En el caso de Moi University, la autoevaluación se empleó como instrumento para crear conciencia de la dimensión internacional de la educación superior y su posible contribución a las atribuciones generales y los objetivos de la institución. El IQRP fue un catalizador y una herramienta para crear mayor conciencia sobre la trascendencia de la dimensión internacional y para reunir y analizar las actividades, vínculos y proyectos internacionales actualmente fragmentados. Mediante el IQRP se analizaron las fortalezas y debilidades de las actividades internacionales vigentes y se identificaron las prioridades de una estrategia de internacionalización. Por lo tanto, con él se dieron los primeros pasos para desarrollar e instrumentar un plan general de internacionalización. En el caso de la Universidad Nacional Autónoma de México puede hablarse de un enfoque marginal y ad hoc hacia la internacionalización pero, al mismo tiempo, se reconoció la existencia de una impresionante gama de actividades, vínculos y proyectos internacionales. La institución requería que el IQRP diera una perspectiva más coherente y explícita a la gama de actividades internacionales y buscara las posibilidades de realizar cambios organizacionales y de programas para desarrollar una estrategia de internacionalización e incorporar la dimensión internacional en su plan estratégico general. En resumen, las experiencias de los nueve casos de estudio demostraron que las instituciones educativas pueden aplicar el IQRP en diferentes etapas de desarrollo y evolución de una estrategia de internacionalización general.
Cuestiones prácticas en la aplicación del IQRP
El compromiso para llevarlo a cabo
La revisión de la calidad de la estrategia de internacionalización sólo tiene sentido bajo ciertas condiciones. La institución debe tener claridad sobre las razones para realizar la revisión de la calidad de la dimensión internacional. Los diferentes grupos que la constituyen, incluyendo a las autoridades y al personal académico y administrativo, así como a los alumnos, deben comprometerse con todas las etapas del proceso de revisión, lo cual implica la decisión de emprender la revisión, la autoevaluación, la revisión de pares externos y la instrumentación de las conclusiones y recomendaciones. Debe haber claridad en el seguimiento de los procedimientos y en la manera de instrumentar cualquier tipo de recomendación. Por último, debe tenerse conciencia de las implicaciones de los recursos de la revisión misma y de las implicaciones de los recursos potenciales que se desprenden de las recomendaciones.
Descripción versus análisis en la autoevaluación
Uno de los mayores retos y quizá de los aspectos más sorprendentes de la autoevaluación fue la tendencia a que el reporte del Equipo de Autoevaluación (SAT) fuera más descriptivo que analítico. Esto es fácil de comprenderse y puede deberse a una serie de motivos. En algunos casos, la preparación del reporte del SAT significó la primera vez que la institución sistematizaba la información sobre sus políticas e iniciativas internacionales. La preparación de un panorama completo sobre la naturaleza y el grado de las actividades de internacionalización puede ser revelador y abrumador. En situaciones donde no existía este tipo de inventario, el SAT tendió a enfocarse más en la recopilación de datos que en el análisis de los resultados. En otras, se subrayó la conformación del SAT (por ejemplo, sólo en la oficina internacional). En otro caso, los miembros del equipo no tuvieron suficiente experiencia para tratar los asuntos de planeación académica y de gobierno en un nivel macro. A fin de que el reporte del SAT sea un documento útil para la institución y el PRT, es preciso que las metas y objetivos para internacionalizar a la institución tengan coherencia. No está de más el énfasis en la razón explícita y en las metas y objetivos establecidos con claridad. Las razones, metas y objetivos sirven de guía al SAT y al PRT en su actividad hacia la misión y propósitos de la institución. Dado que el principio implícito del IQRP es evaluar y asegurar el logro de las metas identificadas por la propia institución, es medular que estén claramente establecidos. Asimismo proporcionarán el marco de referencia del análisis. El núcleo del IQRP está conformado por el análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y peligros (SWOT) de las estrategias de internacionalización. Por ende, dicho análisis es esencial para garantizar que el reporte del SAT sea más que un catálogo de iniciativas de internacionalización. Sirve para identificar qué funciona bien, qué puede mejorarse y cuáles son las nuevas posibilidades. Un segundo factor para garantizar un enfoque analítico del IQRP es la selección del presidente y miembros del SAT y el tipo de apoyo del que dispondrá el equipo. La siguiente sección abordará la importancia de seleccionar al presidente adecuado para el SAT y la composición del equipo.
Miembros del equipo de autoevaluación
Los estudios de caso piloto indicaron la importancia de seleccionar cuidadosamente a los miembros del SAT. Es conveniente contar con un funcionario de alto nivel en la universidad, que esté directamente comprometido o que sea el responsable de la internacionalización para que encabece el SAT. Son varias las razones para ello. La primera se refiere al mensaje que se da a la comunidad sobre la trascendencia de la dimensión internacional y del IQRP. La segunda es la familiarización del funcionario con el trabajo de la internacionalización en particular, pero también con la política general y de gobierno de la institución. La tercera se refiere al beneficio de contar con la introspección e influencia de esa persona para poner en marcha las recomendaciones finales de mejoramiento. Para asegurar la participación de los diferentes elementos de la institución y evitar que parezca un proceso vertical es decisivo que el comité tenga representantes tanto del personal académico y administrativo como del estudiantado. La experiencia ha demostrado que vale la pena incluir tanto a miembros que participan en actividades internacionales como a los que no lo hacen. Si sólo quienes promueven y apoyan el SAT conforman el equipo, se tendrá una imagen sesgada del compromiso y apoyo para la internacionalización. Incluso quienes no participan o niegan sistemáticamente la internacionalización hacen contribuciones útiles. Dicho esto, debe considerarse con cuidado cuántos miembros tendrá el SAT. Por supuesto, éste será muy diferente dependiendo de la institución de que se trate, pero el más eficaz suele estar integrado por cuatro o seis miembros. Es fundamental realizar consultas entre la comunidad institucional mediante diversos métodos que garanticen la inclusión de opiniones de toda índole. Las opiniones y puntos de vista del estudiantado nacional e internacional desempeñan un papel central en el proceso de autoevaluación. En algunos casos será conveniente que el SAT cuente con un miembro externo a la institución.
Enfoques sobre el ejercicio de autoevaluación
Las experiencias a partir de los casos piloto han demostrado que el marco de referencia del IQRP es lo suficientemente flexible para adaptarse a las diferentes necesidades y características de las instituciones, como ejemplifican los diversos enfoques empleados en la aplicación de la autoevaluación. Los lineamientos establecieron un procedimiento para que el SAT seleccionado consultara con los distintos grupos de participantes de la universidad, recopilara la información, condujera el análisis SWOT e interviniera en la preparación del reporte del SAT, agregando las recomendaciones. Dicho procedimiento se adaptó con éxito en situaciones específicas de las distintas instituciones, por ejemplo, en dos de ellas el SAT fungió como comité asesor para los dirigentes responsables de la internacionalización, quienes prepararon el reporte del SAT y después realizaron una vasta consulta entre la comunidad para hacerle adiciones e incorporar su opinión. En otro caso, se prepararon los reportes del SAT y del Grupo de revisión de Pares Externos (PRT), y luego se compartieron con la universidad, a fin de tener retroalimentación y respaldo para las recomendaciones. En otra institución se realizaron seminarios con los representantes de los diferentes grupos participantes, se explicó el proceso y los participantes se comprometieron en la preparación del SAT y de todo el IQRP. Es imposible e imprudente determinar cuál fue el mejor enfoque. La cultura de cada institución es diferente y debe ser respetada. De ahí que el marco de referencia y los lineamientos del IQRP sean deliberadamente flexibles y adaptables para que se apliquen de la manera más conveniente, conforme a las metas y características de la institución. Un punto importante que vale repetir es la necesidad de que la comunidad universitaria participe y se comprometa con el proceso de internacionalización. El IQRP, incluyendo tanto la autoevaluación como la revisión de pares externos, puede ser una manera constructiva de incrementar la conciencia, la participación y el compromiso acerca de la internacionalización. Este es el motivo por el que debe darse especial atención a la conformación del SAT y al mejor enfoque para aplicar la autoevaluación.
Miembros del grupo de revisión de pares externos (PRT)
La composición del PRT tiene la misma importancia que la del SAT, aunque son varios los factores que se toman en consideración al seleccionar a los miembros para formar el mejor equipo. Pero la experiencia ha demostrado que son dos o tres los nodales. Primero, se supone que todos son ajenos a la institución y que no tienen ningún interés económico ni prejuicios. Conviene que por lo menos uno de ellos conozca la cultura y contexto locales, esto es, políticas educativas nacionales, tendencias y problemas y que oriente a los demás miembros en las cuestiones locales medulares. Este elemento gozó de especial relevancia y éxito en los estudios de caso piloto. De igual importancia es que, por lo menos, un miembro no pertenezca al país o región y que esté bien informado acerca de los diferentes sistemas y políticas educativos. La práctica y la experiencia en la internacionalización de una institución académica es absolutamente esencial, pues la teoría no basta. También es aconsejable contar con experiencia en un puesto administrativo de alto nivel en la academia, de modo que se comprendan tanto las cuestiones de política y de gobierno como las operativas. Aunque es ventajoso que uno de los miembros del equipo tenga práctica en la evaluación de la calidad, no es absolutamente necesario, pues en realidad, la experiencia en las mejores aplicaciones de internacionalización en los diferentes tipos de institución de varios países es quizá más útil para el proceso de revisión de pares externos. La tradición ha demostrado que un historial heterogéneo de los integrantes del equipo favorece una revisión perceptiva y sólida. El proceso de transitar por una autoevaluación constituye el núcleo de la evaluación, aseguramiento y mejoramiento de la calidad. El PRT es el segundo paso y refleja las indagaciones y conclusiones del proceso y reporte del SAT, y las conclusiones y recomendaciones son parte esencial de éste. En algunos estudios de caso piloto hubo dudas para emitir conclusiones o recomendaciones antes de la visita del PRT. Por un lado, es comprensible dada la utilidad de la retroalimentación y las perspectivas externas sobre las indagaciones del SAT antes de poner en marcha las modificaciones recomendadas; pero por el otro, en virtud de que el PRT sirve como reflejo y mecanismo de retroalimentación, es importante que conozca las recomendaciones y las analice con el SAT y con los funcionarios de la institución. Por lo tanto, es sumamente recomendable que el SAT revise y articule las conclusiones y recomendaciones antes de la visita del PRT; posteriormente que las revise cuando se haya recibido el reporte del PRT y, por último, que haga un reporte sobre las recomendaciones para el mejoramiento de la calidad. Como ya se mencionó, la propiedad y el compromiso con el mejoramiento son un desenlace importante del IQRP, lo que es absolutamente válido para las conclusiones y recomendaciones.
El momento oportuno del IQRP
La aplicación del IQRP tiene tres momentos importantes. El primero se refiere a la etapa de desarrollo de la institución para internacionalizarse. La expectativa original era que las instituciones que ya estuvieran avanzadas en el proceso de internacionalización fueran las más interesadas en emprender un IQRP. Pero, como se analizó en dos de los estudios de caso, uno de los resultados inesperados fue el valor de los lineamientos del IQRP como herramienta para la planeación estratégica de las instituciones que están en las primeras etapas de internacionalización. Ésta fue una de las principales lecciones que amplió el alcance y los beneficios potenciales del IQRP más allá del diseño inicial y los objetivos del proyecto. El segundo factor se relaciona con la prioridad y preocupación de las instituciones acerca de las revisiones de la calidad. Hace varios años que se presta cada vez más atención a dichas revisiones tanto por la responsabilidad como por el mejoramiento. Pese a ser un indicio positivo, existe el riesgo del síndrome de "cansancio de las revisiones de la calidad". De ahí la importancia de ser sensibles a la oportunidad del IQRP con respecto a otros tipos de evaluaciones o auditorías para que la institución no experimente presiones ni expectativas indebidas. Sin embargo, otro resultado inesperado del proyecto ha sido que el IQRP es compatible con otros sistemas de revisión de la calidad y que existen beneficios potenciales si se combina con otras revisiones. Por lo tanto, aunque conviene prestar atención a otras revisiones institucionales, debe considerarse la posibilidad de emprender un IQRP junto con otras revisiones. Una institución que planee realizar un IQRP debe tomar en cuenta todos los factores que influyen negativa o positivamente en su capacidad de consulta en todas sus áreas y en su compromiso con el proceso y las mejoras consecuentes. Sobra señalar que el periodo para completar un IQRP está influido por muchos factores propios de la institución y que, por ende, difieren de una institución a otra. La experiencia ha demostrado que el periodo adecuado para completar el proyecto es de tres a seis meses. Un periodo más prolongado provocaría un "cansancio de la revisión" y sería difícil mantener un nivel alto de compromiso y participación. La actuación prolongada del SAT también puede ser indicio de que se pone más énfasis en la recopilación de datos que en el análisis. Tras terminar y presentar el reporte, se requieren alrededor de tres meses antes de completar la fase del PRT y de su reporte final. Por lo tanto, conviene que los trabajos del SAT y del PRT queden concluidos en nueve meses para que la institución tenga tiempo de instrumentar las recomendaciones acerca de los mejoramientos.
Fase de seguimiento
Al inicio del proyecto, el IQRP se diseñó como un proceso de tres pasos: 1) fase del SAT, 2) fase del PRT y 3) fase de mejoramiento. Varios estudios piloto han señalado la conveniencia de contar con un cuarto paso _de seguimiento de la actividad del PRT de aproximadamente uno o dos años_, a fin de evaluar el impacto de los cambios realizados y la evolución de la planeación estratégica e institucionalización de la dimensión internacional. A la fecha, no se ha realizado este cuarto paso porque es prematuro en la mayoría de las instituciones que están dentro de este proyecto piloto. Algunas lo han solicitado, por lo que se analizará la posibilidad de efectuar visitas de seguimiento del PRT. Ésta es la causa por la que se introdujo la idea de la fase de seguimiento en los lineamientos del IQRP. Quizá no sea necesario que participen todos los miembros del equipo original del PRT, pero sería importante que al menos uno o dos de ellos guíen el proceso de revisión de pares externos. Cuestiones conceptuales al emplear el IQRP
Conceptos y terminología
Al comienzo del proyecto se puso mucha atención a la selección y uso de la terminología. El término " internacionalización" se escogió deliberadamente en vez del de "globalización". Como se analizó en el capítulo 1, las nociones de nación y cultura son elementos esenciales de la internacionalización. Parece ser que el uso actual de este último término implica una especie de homogeneización en la que no hay reconocimiento ni respeto de la noción de la cultura y diversidad cultural de cada país, por lo cual se prefirió el término "internacionalización" para este proyecto. La calidad, como se analizó en el capítulo 2, es un término que también tiene muchas interpretaciones y alusiones diferentes. No obstante, se convino en emplear el término calidad, con una orientación de "idóneo para los fines" en la definición. "Revisión" se usó intencionalmente para denotar las ideas de "evaluación y mejoramiento" y eludir las de acreditación y certificación. La noción de "proceso" se usó para garantizar la compatibilidad con la definición basada en el proceso acerca de la internacionalización y para fortalecer el enfoque del ciclo de planeación, integración y revisión. Al finalizar la revisión del proyecto, se evaluaron el título y la terminología para verificar si seguían siendo apropiados y pertinentes. Se decidió que el título describe y denota adecuadamente la intención original de desarrollar un enfoque y un conjunto de lineamientos que le sirvan a las instituciones para evaluar y mejorar la calidad de sus actividades de internacionalización. Por lo tanto, las nociones de "internacionalización", "revisión" y "proceso" permanecen como apuntalamientos conceptuales del instrumento de evaluación y aseguramiento de la calidad.
Justificación
Ya se señaló la importancia de que una institución tenga claridad sobre las principales razones de la internacionalización. Los estudios de caso piloto indican que por lo general no existe un conjunto bien articulado de razones, sino la necesidad acentuada de internacionalizarse (en general atribuida al impacto de la globalización) y, en segundo término, el reconocimiento de las bondades inherentes de la internacionalización (las iniciativas internacionales contribuirán positivamente a la institución). Esto conduce a la conclusión de que la internacionalización debe ser prioritaria si bien, cuando se sondea un poco más en el "por qué", surgen comentarios insostenibles y generales para que una institución adquiera la categoría de clase mundial. Por ello, la claridad de las razones representa un desafío, aunque en la práctica no es posible separar razón de necesidad. En general puede afirmarse que hay confusión e incluso tensión respecto a por qué va en aumento la importancia que dan las instituciones a la internacionalización. Los motivos son diversos pero el más sobresaliente es la necesidad de que la institución encuentre fuentes alternas de financiamiento. En muchos países eso se atribuye a la disminución del apoyo gubernamental. El ingreso proveniente de los estudiantes internacionales, tanto en campus nacionales como extranjeros, y las utilidades generadas por los proyectos internacionales técnicos, de capacitación y de asesoría son dos importantes fuentes alternas de financiamiento. Ello propicia el profundo ímpetu por buscar mercados internacionales para los productos y servicios educativos. A menudo esta orientación de mercado se describe como enfoque económico o comercial y como la razón para internacionalizarse si es que puede hablarse de internacionalización. Una cuestión interesante es si la venta de productos y servicios educativos en los mercados internacionales es una estrategia o una forma de internacionalización. Esto, desde luego, depende de la definición operativa de internacionalización aunque, si esta definición es "el proceso de integrar una dimensión internacional/intercultural en las funciones de enseñanza, investigación y servicio de una institución de educación superior", un enfoque puramente comercial podría ser _si bien no necesariamente_ una forma de internacionalización. Éste es un tema digno de mayor análisis y debate. Lo que parece más evidente es una razón académica vinculada; por ejemplo, puede tratarse de una institución de "clase mundial" que tenga estándares internacionales pero con una motivación implícita comercial o económica. Estas razones no necesariamente entran en conflicto ni son excluyentes. Lo más interesante es el deseo de que se le considere una institución que se esfuerza por obtener una reputación de clase mundial pero que en realidad adquiere un enfoque pseudocomercial para generar ingresos. Es claro que esto no se aplica a todos los estudios de caso del proyecto pero es perceptible una tendencia manifiesta en esta dirección.
IQRP enfocado o integral
A partir de las instituciones piloto quedó de manifiesto que las razones por las que una universidad desea realizar un IQRP son diferentes. Como esto se previó, el diseño del IQRP tomaba en cuenta el que se pudiera adaptar a los diferentes tipos de instituciones y distintas motivaciones para realizar la evaluación. Un aspecto interesante de dos de los estudios de caso (UNAM, México y USM, en Malasia) fue que se enfocaron en sólo parte de la institución, no en su totalidad. Sin embargo, dicho enfoque no dejó de incluir tanto a los departamentos académicos como a las unidades de servicio o administrativas. Además, es esencial que el SAT y el PRT realicen una consulta entre una amplia selección de académicos, administrativos de alto nivel, alumnos, investigadores, etc. Cuando sólo se incluyen a la oficina internacional y demás unidades de apoyo, surgen significativas limitaciones para la comprensión de las fortalezas, debilidades, oportunidades y peligros de integrar la dimensión internacional en las actividades de enseñanza, investigación y servicio de la institución. De igual forma, cuando el SAT y el PRT sólo consultan a los administradores, el panorama se distorsiona; las opiniones y percepciones de los académicos, el personal y los alumnos es importante y no deben ser excluidas. Por ello, tanto en un IQRP centralizado como en uno general es indispensable que se revisen tanto la parte académica (enseñanza/investigación) como las unidades administrativas/de apoyo; y segundo, que haya una consulta a fondo en toda la institución.
Enfoque integrado y coordinado versus enfoque ad hoc
Una tendencia interesante es el cambio gradual hacia un enfoque más estratégico para internacionalizar a una institución. El enfoque en el proceso para la internacionalización ha puesto el acento en los conceptos de integración y coordinación y le ha restado peso al enfoque de actividades fragmentadas. La cuestión central es que se tenga conciencia y haya un cambio gradual pero perceptible en la planeación y administración de la dimensión internacional. El hecho de que el IQRP se haya usado como una herramienta de planeación y como instrumento de revisión denota que las instituciones ya están preparadas para plantear estrategias de internacionalización, ya que no se trata tan sólo de una serie de actividades aisladas. Además, están preparadas para desarrollar un plan de acción institucional que integre la dimensión internacional en las actividades de docencia, investigación y servicios. El avance hacia la planeación estratégica ha servido para que la internacionalización sea parte medular de la misión y atribuciones universitarias, no una serie de actividades opcionales, marginales y ad hoc. Lineamientos y esquema de autoevaluación del IQRP
En las dos fases del proyecto piloto IQRP se aplicaron dos diferentes tipos de lineamientos. En la primera el equipo trabajó con una amplia lista de verificación, abordando las siguientes áreas: los contextos internacional y nacional, el perfil institucional, los sistemas de gobierno y organización, los programas académicos, la colaboración profesional y de investigación, los alumnos, el personal académico y administrativo, las relaciones externas y servicios, y las conclusiones (documento del proyecto The Development of an Internationalisation Quality Review Process and the Level of Higher Education Institutions, ACA, IMHE/OECD, marzo de 1996). En la segunda fase, el equipo trabajó con una estructura de autoevaluación más global, abarcando a seis áreas sin una lista de verificación detallada: resumen del sistema de educación superior y del perfil institucional, análisis de los contextos internacional y nacional, análisis de las políticas y estrategias de la institución para la internacionalización, análisis de la instrumentación y repercusiones de dichas estrategias, análisis de la estructura y procedimientos organizacionales para la internacionalización y conclusiones (documento del proyecto The Development of an Internationalisation Quality Review Process and the Level of Higher Education Institutions, IMHE/OECD en consulta con ACA, marzo de 1996). La razón de este cambio obedeció a que cuando las primeras tres instituciones piloto usaron la lista de verificación, había la tendencia a que los equipos de autoevaluación se apegaran a dicha lista y a ser demasiado descriptivos al responder las preguntas. Asimismo, la lista dio pie a confusiones en la terminología utilizada. Parte de la terminología estaba muy ligada a la cultura y región, como los "programas en el extranjero", un término más conocido en la educación superior australiana que en la finlandesa. En la segunda fase fue evidente que varias instituciones opinaron que la nueva estructura de autoevaluación era demasiado general y vaga, y comenzaron a usar la lista de la primera fase como ayuda en la autoevaluación. Esto es especialmente válido en aquellas instituciones que aplicaron el IQRP como un instrumento de planeación. Las experiencias con ambos métodos, como se describió en el capítulo
de los estudios de caso y se sintetizó anteriormente, dieron como
resultado una tercera versión de lineamientos del IQRP, los cuales aparecen al final
de este volumen. Dichos lineamientos incluyen un esquema detallado de
la autoevaluación que abarca las siguientes categorías: contexto, políticas
y estrategias de internacionalización, estructuras de apoyo y
organización, programas académicos y estudiantes, investigación y colaboración profesional, administración de recursos humanos, convenios y servicios, y
conclusiones y recomendaciones. Cada categoría requiere de un análisis
del SWOT, contiene una lista de las posibles interrogantes sobre el qué y
el cómo, la eficacia y las posibilidades de mejoramiento. El esquema está
diseñado de tal manera que se distingue de otros instrumentos de evaluación
y aseguramiento de la calidad y, al mismo tiempo, es aplicable en
combinación con éstos; puede usarse en diferentes etapas del desarrollo de la
internacionalización, así como en distintos contextos regionales, culturales
y educativos.
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